Door: Yvonne Heemskerk

Stagnatie door stroeve IT… of is er iets anders aan de hand?

Een tijdje geleden werd raax benaderd door een IT-manager van een middelgrote regionale zorgorganisatie met verschillende locaties. Hij vertelde me dat er – na jaren van groei onder een sterke directeur – sprake was van stagnatie in de organisatie. IT-projecten verliepen stroef en werden gezien als de oorzaak van die stagnatie. Of raax eens wilde meedenken? Natuurlijk!

Al snel werd duidelijk dat de problematiek breder was dan alleen stroeve IT. Het bleek dat de sterke directeur inmiddels afscheid had genomen. Hij had een stevige persoonlijkheid en durfde scherpe keuzes te maken. Nu hij was vertrokken, was de balans veranderd. Het ging dus om een organisatorisch vraagstuk.

Analyse: waar is de balans verstoord?

Uit dat eerste gesprek vloeide een analyse. We spraken met verschillende medewerkers, om zo te ontdekken waar de balans exact was verstoord. Dat ligt vaak complexer dan op het eerste oog lijkt. Zo ook hier. Tijdens onze analyse kwamen 5 ingesleten patronen aan de oppervlakte, die de balans in de organisatie verstoorden.

1. Nu of niet-ervaring

Allereerst was de organisatie gewend geraakt aan de manier van werken zoals dat onder de voormalig directeur gebeurde. Bij nieuwe ideeën of projecten was zijn aanpak steevast: we doen het nu meteen, of we doen het nooit.
De IT-manager pakte het tegenwoordig heel anders aan. Een project starten? Dat hoefde niet altijd meteen. Maar de collega’s hadden niet geleerd dat tussen ‘nu of nooit’ nog heel veel andere opties zijn. De gedachte was: als het project over 4 maanden pas wordt opgepakt, dan zal het er wel nooit van komen. Het vertrouwen was weg.

2. Twee werelden: business en IT

In de organisatie waren in de loop van de tijd twee werelden ontstaan. De business en IT waren uit elkaar gegroeid en spraken (bijna letterlijk) elkaars taal niet. Die zogenaamde ‘wij-zij-houding’ droeg niet direct bij aan het gewenste resultaat.

3. Alleen hamers

Ook was er nog winst te behalen op de manier waarop projectmanagement werd gevoerd. De projectmanagers in de organisatie hadden één training gevolgd in projectmanagement. Met andere woorden, in hun gereedschapskist zat alleen een hamer. Maar in de praktijk vergt elk project ander gereedschap. En welk gereedschap het beste past, verschilt per project.

4. Eerst zien, dan geloven

Tegelijk bleek ook het zelfvertrouwen in de organisatie onder druk te staan. De voormalig directeur had als een ware curling-ouder alle problemen weggeveegd. Zonder hem moesten medewerkers op zichzelf vertrouwen en dat viel niet mee. ‘Hij is er niet meer, wat nu?’ en ‘Eigen initiatief heeft weinig zin’, waren kreten die we tijdens de gesprekken regelmatig terugkregen van collega’s.

5. 10 tegen 1

Tot slot was er een weeffout in de portfoliomanagement-structuur geslopen. 10 business managers en 1 projectmanager in de top van de organisatie, overlegden 1 keer per maand 1 uur over meer dan 100 projecten. Dat sloot – uiteraard - niet goed aan op de problematiek.

Oplossingsrichtingen

En zo bleek dat de problematiek veel verder reikte dan slechts ‘stroeve IT’. In deze analyse hebben we per patroon uiteraard ook een advies uitgebracht en concrete vervolgstappen geformuleerd, waar we de organisatie nu bij gaan ondersteunen:

  • Projecten opnieuw rangschikken o.b.v. onder meer de leverdatum. Tegelijkertijd een SMART-leertraject inrichten zodat collega’s een nieuw referentiepatroon ontwikkelen en leren dat er nog zoveel meer mogelijk is dan alleen ‘nu of nooit’.
  • Een essentieel vraagstuk kiezen dat collega’s sámen gaan oplossen, waardoor de twee werelden weer één harmonieus team worden.
  • Ontwikkelbehoefte en -palet organiseren voor projectmanagers, zodat zij meer instrumenten krijgen in hun gereedschapskist.
  • Gericht en gepland interventies voeren zodat het zelfvertrouwen terugkomt.
  • Maes- en communicatieanalyse doen, structuurfouten aanpakken, nieuwe structuur toetsen en zo nodig bijsturen.

Kortom, de komende tijd gaan we écht gewoontepatronen veranderen. Zodat de organisatie straks weer kan floreren, met gestroomlijnde processen, in een harmonieus team.

Ook uw patronen in kaart brengen?

Bent u ook benieuwd naar de gewoontepatronen in uw organisatie? Hoe deze uw organisatie (ongemerkt) beïnvloeden? En wat u hieraan kunt doen? Bel mij gerust eens voor een oriënterend kennismakingsgesprek.

Bel nu