raax

Blogs

Stagnatie door stroeve IT… of is er iets anders aan de hand?

Een tijdje geleden werd raax benaderd door een IT-manager van een middelgrote regionale zorgorganisatie met verschillende locaties. Hij vertelde me dat er – na jaren van groei onder een sterke directeur – sprake was van stagnatie in de organisatie. IT-projecten verliepen stroef en werden gezien als de oorzaak van die stagnatie. Of raax eens wilde meedenken? Natuurlijk!

Door Yvonne Heemskerk
29-05-2019

Al snel werd duidelijk dat de problematiek breder was dan alleen stroeve IT. Het bleek dat de sterke directeur inmiddels afscheid had genomen. Hij had een stevige persoonlijkheid en durfde scherpe keuzes te maken. Nu hij was vertrokken, was de balans veranderd. Het ging dus om een organisatorisch vraagstuk.

Analyse: waar is de balans verstoord?

Uit dat eerste gesprek vloeide een analyse. We spraken met verschillende medewerkers, om zo te ontdekken waar de balans exact was verstoord. Dat ligt vaak complexer dan op het eerste oog lijkt. Zo ook hier. Tijdens onze analyse kwamen 5 ingesleten patronen aan de oppervlakte, die de balans in de organisatie verstoorden.

1. Nu of niet-ervaring

Allereerst was de organisatie gewend geraakt aan de manier van werken zoals dat onder de voormalig directeur gebeurde. Bij nieuwe ideeën of projecten was zijn aanpak steevast: we doen het nu meteen, of we doen het nooit.

De IT-manager pakte het tegenwoordig heel anders aan. Een project starten? Dat hoefde niet altijd meteen. Maar de collega’s hadden niet geleerd dat tussen ‘nu of nooit’ nog heel veel andere opties zijn. De gedachte was: als het project over 4 maanden pas wordt opgepakt, dan zal het er wel nooit van komen. Het vertrouwen was weg.

2. Twee werelden: business en IT

In de organisatie waren in de loop van de tijd twee werelden ontstaan. De business en IT waren uit elkaar gegroeid en spraken (bijna letterlijk) elkaars taal niet. Die zogenaamde ‘wij-zij-houding’ droeg niet direct bij aan het gewenste resultaat.

3. Alleen hamers

Ook was er nog winst te behalen op de manier waarop projectmanagement werd gevoerd. De projectmanagers in de organisatie hadden één training gevolgd in projectmanagement. Met andere woorden, in hun gereedschapskist zat alleen een hamer. Maar in de praktijk vergt elk project ander gereedschap. En welk gereedschap het beste past, verschilt per project.

4. Eerst zien, dan geloven

Tegelijk bleek ook het zelfvertrouwen in de organisatie onder druk te staan. De voormalig directeur had als een ware curling-ouder alle problemen weggeveegd. Zonder hem moesten medewerkers op zichzelf vertrouwen en dat viel niet mee. ‘Hij is er niet meer, wat nu?’ en ‘Eigen initiatief heeft weinig zin’, waren kreten die we tijdens de gesprekken regelmatig terugkregen van collega’s.

5. 10 tegen 1

Tot slot was er een weeffout in de portfoliomanagement-structuur geslopen. 10 business managers en 1 projectmanager in de top van de organisatie, overlegden 1 keer per maand 1 uur over meer dan 100 projecten. Dat sloot – uiteraard - niet goed aan op de problematiek.

Oplossingsrichtingen

En zo bleek dat de problematiek veel verder reikte dan slechts ‘stroeve IT’. In deze analyse hebben we per patroon uiteraard ook een advies uitgebracht en concrete vervolgstappen geformuleerd, waar we de organisatie nu bij gaan ondersteunen:

Kortom, de komende tijd gaan we écht gewoontepatronen veranderen. Zodat de organisatie straks weer kan floreren, met gestroomlijnde processen, in een harmonieus team.

Ook uw patronen in kaart brengen?

Bent u ook benieuwd naar de gewoontepatronen in uw organisatie? Hoe deze uw organisatie (ongemerkt) beïnvloeden? En wat u hieraan kunt doen? Bel gerust eens voor een oriënterend kennismakingsgesprek.

Bel nu

Laten we kennismaken

Vertel ons uw uitdaging, dan gaan we daarover graag met u in gesprek vanuit onze kennis en ervaring. Geheel vrijblijvend. Wedden dat we u minstens één eye-opener kunnen geven?

Laten we kennismaken!